2026年4月8日，复旦大学陈树渠比较政治发展研究中心举办的年度主题演讲第2期（总第397期）在文科楼510会议室成功举行。复旦学者、不列颠哥伦比亚大学（UBC）公共政策与全球事务学院创院院长莫拉·奎尔（Moura Quayle）教授受邀以“设计型领导力：战略设计与有原则治理的实践”为主题发表学术演讲。讲座由复旦大学国际关系与公共事务学院李寅副教授主持，吸引了众多师生积极参与。
一、时代背景：全球大变局下的领导力挑战
奎尔教授指出，设计型领导力（designed leadership）的提出是对当下复杂全球趋势的深度响应。这些趋势包括：持续的气候危机、加剧的地缘政治博弈、日益扩大的贫富差距、频发的社会动荡，以及让个体生存环境变得脆弱的通胀与衰退等经济波动。
面对这些宏大且交织的挑战，传统管理模式往往令领导者陷入焦虑与无力。奎尔教授由此提出，在不确定性成为常态的今天，构建设计型领导力已成为当务之急。卓越的领导力并不意味着能够完美预测未来，而在于培养以下核心能力：第一，深刻理解世界上正在发生的巨大变化；第二，对未来拥有透彻且专业的见解；第三，为可能到来的未来做好准备。
二、概念定义：从战略设计、原则性治理到设计型领导力
围绕设计型领导力，奎尔教授对一系列相关概念进行定义。
第一，设计师是如何思考的？奎尔教授认为，设计师的思考方式是先创造选择，然后通过综合与分析的过程来做出选择，从而真正达成决策。
第二，奎尔教授将战略设计（strategic design）定义为“以设计研究、设计思维和设计交付作为工作方式。”战略设计将帮助领导者迈向变革与改进、引导采取行动，从而创造更好的事物。奎尔教授特意强调使用战略设计而非设计思维，因为后者止于描述和空想，而应当积极行动和落实执行。
第三，奎尔教授提出“ASK（提问）—TRY（尝试）—DO（行动）”框架，以便更直观地阐释和传播战略设计理念。ASK（提问）是第一步，主要是进行预研究。第二步则转入TRY（尝试），通过构思创意、进行测试、获取快速反馈，从而了解设计可行性。最后一步是真正的DO（行动），即将最优想法付诸实施，并进行长期的效果评估与持续监测。此外，奎尔教授强调，贯穿各环节之间的“反思”至关重要，它有助于领导者在遇到困境时“回头审视”，从而确认自身是否真正理解了用户需求与情境。
第四，原则性治理（principled governance）是一种以价值驱动、讲求伦理且具备风险意识的决策方法。它整合多元视角，在复杂环境中负责任地引导组织（及项目），帮助领导者实现团队和谐并达成治理目标。奎尔教授提出了一个基于原则性治理的框架：一是治理的角色在于战略监督，而非过度介入具体管理；二是治理的核心价值观为尊重；三是治理的核心程序性职责在于提出问题；四是行动中的核心职责在于协调各方利益以实现最大化。
第五，设计型领导力是利用设计及设计师的思维方式、工具、技术和方法来重塑领导实践，其深层支撑正是强有力的原则性治理。奎尔教授强调，设计型领导力具有明确的指向性，领导者必须以清晰的目标为导向开展行动。
三、设计型领导力的优势
奎尔教授基于其职业生涯总结指出，设计型领导力的精髓在于持续性的深层反思。这种反思不仅包括领导者对自身行为的内省，更涵盖对团队动态、组织生态以及外部环境演变的敏锐洞察。奎尔教授提出设计型领导力具备如下六项核心优势。
1. 发现并运用价值观
作为战略设计师，领导者在每个项目启动之初便需识别核心价值观。这些价值观将贯穿设计、业务与领导实践的全过程，为后续决策提供根本指引。
首先是尊重。团队成员感受到自身意见被尊重时，其对变革的接受度会显著提高。奎尔教授结合个人经验认为，尊重往往始于积极倾听，许多管理问题出现的根源正在于倾听的缺位。其次，优秀的领导者不仅要深谙自身价值观，更要引导团队发掘深层的共同价值观。这并不要求成员在所有细枝末节上达成绝对一致，但必须寻得共同价值观，这将为战略规划与重大决策提供根本指引。此外，运用价值观还关乎公共生活中的文明礼貌，即对他人的尊重、关怀与责任。最后，领导者要能够换位思考，这能将团队紧密凝聚在一起并从源头上化解误解。
因此，设计型领导力在这一维度的核心优势在于：在项目起始阶段便锚定价值观，并确保其切实驱动决策。尽管许多组织都曾梳理过自身价值观，但大多流于形式、束之高阁。除非领导者有意识地将价值观嵌入决策机制，否则其将永远无法发挥实效。
2. 战略设计师理解并重视背景与文化
这一优势体现为在挑战边界的同时，始终保持对宏观背景的深切关怀。任何设计或领导实践，若忽视所处的“大局”，都将面临失败。唯有借助战略设计师的洞察技能，领导者才能在教育、政府及更广泛的领域中成功引领变革。
奎尔教授结合自身经历深入阐述了这一点。在她晋升为学院院长并进入学校高层管理团队后，她意识到学院必须深度融入大学整体的生态背景。基于对全局背景的认知，她与学院管理团队协作，对学院进行了系统性转型与革新，包括更名、创建创新性课程以及推行以问题为导向的学习模式。事后证明，这些举措是必要的，使学院实现了长远发展。
3. 战略设计师是持续学习者
战略设计师本质上是终身学习的践行者。奎尔教授自身始终保持着对世界的好奇心，经常主动选择重新成为一名学生，去体验探索新事物时的未知与挑战。奎尔教授认为，正如阿尔文·托夫勒所写，“21世纪的文盲将是那些无法学习、摒弃旧习再重新学习的人。”设计型领导力下的改变并非一蹴而就，而是一个不断演进、自我迭代的个人成长过程。
4. 战略设计师是转化者和说服者
作为战略设计师，领导者需要努力理解他人感受，用他人能理解的方式解释想法，并引导团队成员洞察新的可能性。这种能力的核心在于共情。
我们应当意识到，“常识”从来不是普遍相通的，每个人的思维方式都不一样，建立共同理解需要时间、清晰度和共情。在实践中，即便翻译程序能跨越语种障碍，我们也绝不能错误地假设语言相同就意味着思维同步。
同时，领导者应学会成为一个清晰而耐心的说服者。奎尔教授在担任院长期间发现，领导者的思维对他人而言并不总是清晰可辨。例如，当她分享某个想法时，她仅将其视为可探讨的灵感，而教职员工却往往误读为最终决策。这促使她学会更显性、更清晰地展示自己的思考过程。建立共同理解是一个缓慢的过程，常常伴随着矛盾与不适。作为领导者，必须克服急躁情绪，以极大的耐心面对沟通中的张力，而非寻求速效。
5. 战略设计师从容应对模糊性与矛盾
作为战略设计师，领导者们应当具备从容应对模糊性和化解矛盾的能力。在不确定的环境中，领导者不应对未知感到恐惧，这种特质在现代领导岗位上至关重要。
奎尔教授借用谷歌的案例阐述了这一必要性。在2014年的一场会议中，谷歌时任人力资源副总裁提到，面对每天接收超过万份的求职申请，谷歌筛选人才的关键标准之一便是考察其是否能“从容应对模糊性”。因此，谷歌特别青睐那些曾在企业、政府及非营利机构等多个领域跨界任职、拥有多元背景的申请者。奎尔教授指出，传统的教育往往倾向于引导学生在掌握所有事实后才做出决策。然而，现实中许多棘手问题极为复杂，不存在单一解决方案。
当今全球趋势所带来的挑战极其艰巨，其间交织着利益纠葛与相互冲突的信息。在此背景下，领导者必须接受不确定性，通过深度提问做出审慎的选择。复杂性绝不应成为推诿的借口。相反，领导者在思考时必须严谨审慎，在行动时必须明智果决，尤其是在前路晦暗不明时更需展现出非凡的勇气。奎尔教授直言，最令人挫败的莫过于困在一种“一切都还好”的平庸错觉中。
6. 战略设计师在边界外涂色（colour outside the lines）
战略设计师从不畏惧踏出舒适区，而是习惯于在未知领域中通过协作探寻答案。这种跨越边界、在多个领域提出宏大问题的能力，同样是设计型领导力的核心之一。
奎尔教授指出，设计型领导力的精髓在于“将问题转化为项目”。面对极其复杂的问题时，领导者应首先追问：“我真正试图解决的核心问题是什么？”通过设定边界，明确哪些因素属于内部变量、哪些属于外部干扰，从而将宏大难题拆解为可探索的子项目，为处理复杂性提供路径指引。基于此，奎尔教授极为推崇通过绘图、建模、写作或数字工具等方式，将抽象想法进行视觉化或显性化呈现。战略设计师正是凭借这种不断越界的探索与协作，在复杂多变的现实中开辟出清晰的行动航路。
四、关于设计型领导力的一套行动计划
除了讨论战略设计师本身应具备强大的领导特质外，奎尔教授还分享了一系列可供操作的具体实践步骤。
1. 进行设计型领导力SWOT分析
奎尔教授借鉴经典的SWOT模型，提出了一套更适用于战略设计师的SOAR分析法，旨在通过积极的维度重构自我认知。该模型涵盖了四个关键维度：优势（strengths），即个人所长；机会（opportunities），即外部可借势的机遇；愿景（aspirations），即内在的驱动力与梦想；以及成果（results），即预期的实质性影响力。战略设计师应利用这一工具，深度反思自身的创意感知力、认知灵活性以及面对不确定性时的心理承受度。
在团队协作中，分享彼此的SOAR分析能显著提升沟通的透明度。例如在项目启动阶段，成员可以坦诚地表达：“我不擅长处理复杂的Excel建模，但我愿意尝试，这期间需要团队的技术支持。”这种基于自我认知的坦诚交流，能有效识别团队的技能缺口，从而建立起互助式的协作模式，让团队运行更加顺畅。
个人与团队的设计型领导力SWOT分析
2. 绘制网络与关系图
奎尔教授建议，我们可以梳理在工作或学习生活中最具影响力的12段核心关系，据此绘制个人的人际网络图，梳理与这些成员的联系频率、彼此之间的关联以及关系的属性。其核心意义在于，通过系统性地经营关系网络，在良性互动中确立并维护自身的领导力。
奎尔教授进一步分享了自身在不列颠哥伦比亚省任职期间的实践来证实这一观点。她曾主动组织省各部门官员聚餐，借此与大家建立熟悉感，以确保未来在面临紧急决策时无需通过冰冷的“陌生通话”来寻求协作。尽管初次聚会时众人忙于处理手机事务，但奎尔教授仍借此机会与各方建立了初步的私人信任，随后得以与财务厅长深入探讨核心议题。这充分说明，深刻理解并预先构筑人际网络，是设计型领导者不可或缺的实战智慧。
3. 为设计型领导力留出时间
设计型领导力都不是靠自发热情就能完成的“业余运动”，何实质性变革几乎不可能在草率或顺便的状态下实现。好的变革通常需要在恰当的时机进行一次“战略推动”，并为重要事项留出专门的时间。然而在现实中，繁忙的日常往往挤占了差异化思考的空间，使领导者难以抽身为真正重要的事情布局。
为破解这一困局，奎尔教授提出了一个极具实操性的原则：“保留、放弃、创造”。她强调，当你渴望创造新事物时，首要任务往往是停止某些旧事务——而这常常是最难跨越的障碍。无论是在温哥华还是在上海，大学及各类组织在放弃陈规旧习方面都面临巨大阻力。然而，只有当领导者敢于果断放弃冗余，才能腾出必要的战略空间去创造新的可能。
最后，李寅老师感谢了莫拉·奎尔教授的分享，并对讲座进行了总结。奎尔教授同与会的老师和同学对中国书法与领导力、AI发展下的大学教学变革等相关问题进行了交流，本次讲座圆满结束。
